Ergebnisse schlagen Blutlinie

Rückblick | Chefsache Next Gen oder Next Exit | 20. Mai 2026, Donaueschingen

Unternehmer sein. Für manche eine Sehnsucht, für andere ein Albtraum. Und für potenzielle Nachfolger wohl die wichtigste Entscheidung in ihrem Leben. Eine Entscheidung, die früher oft keine war. Viele Unternehmensdynastien wären heute vermutlich keine mehr, wenn im Laufe ihrer Geschichte der nachfolgenden Generation nicht gelegentlich „dem Glück auf die Sprünge“ geholfen worden wäre. Heute ist die Nachfolgefrage zuerst eine strategische Entscheidung und erst dann eine Personalie. Sie ist keine „geheime Kommandosache“ des Patriarchen mehr. Sondern eher ein Mannschaftssport. Oder, wie es ein Jörg Wipfler treffend formulierte: ein Dauerlauf.

Bei der Chefsache „Next Gen oder Next Exit“ im Öschberghof in Donaueschingen ging es daher um die Fragen:

• Mit welchem Vorlauf sollte ein Nachfolgeprozess initiiert werden? Wer sitzt im driver seat? Und wer sollte wann involviert werden?

• Welche Rolle spielen Freiheit, Verantwortung und Selbstverwirklichung bei der Entscheidung?

• Welche Optionen gibt es für Eigentum, Kontrolle und Führung in Familienunternehmen?

Clemens Krüger: Nachfolge ist keine biologische Selbstverständlichkeit mehr

Clemens Krüger vom Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen s. Seine zentrale These: Die klassische Familiennachfolge verliert ihren Automatismus. Unternehmen würden heute in einer Zeit übergeben, die von geopolitischen Spannungen, technologischem Wandel und gesellschaftlicher Neuorientierung geprägt sei.

Besonders spannend war der Blick auf die sogenannte „Next Gen“. Die nächste Unternehmergeneration sei pragmatischer, internationaler und sinnorientierter als häufig angenommen. Eigenverantwortung rangiere deutlich vor Traditionstreue. Die alte Antwort „Das Kind macht’s halt“ funktioniere deshalb immer seltener. Nachfolge sei heute weniger eine Frage der Demografie als vielmehr eine strategische Entscheidung.

Jörg Wipfler: Nachfolge ist ein Mannschaftssport

Wie komplex und langwierig Nachfolgeprozesse in der Realität verlaufen, zeigte Jörg Wipfler von inomed Medizintechnik. Wipfler schilderte offen, wie viele Jahre die Suche nach einer tragfähigen Lösung dauerte und wie wichtig dabei die ehrliche Klärung von Interessen war. Wipfler gehörte schon im Jahr 2010 zum engeren Kreis der Nachfolgekandidaten des Gründers Rudi Mattmüller. In einem mehrstufigen, von langer Hand initiierten Prozess gelang es, die Unternehmensführung und den Gesellschafterkreis breiter aufzustellen und so das Unternehmen unabhängig und zukunftssicher aufzustellen. Sein prägnantestes Fazit: „Nachfolge ist ein Mannschaftssport. Und ein Dauerlauf.“

Martin Rauch: Ergebnisse vor Blutlinie

Im Zentrum des Vortrags von Martin Rauch, Geschäftsführer und Gesellschafter der Rauch Landmaschinenfabrik GmbH, stand die professionelle Modellierung von Gesellschafterstrukturen und die Frage, wie sich Unternehmen generationenübergreifend stabil halten lassen.

Bemerkenswert war dabei die Klarheit der Anforderungen an potenzielle Nachfolger: Ausbildung, Berufserfahrung, Auslandserfahrung und Sprachkompetenz sind verbindlich geregelt. Entscheidend sei nicht allein die Blutlinie, sondern ob jemand wirklich Unternehmer sein wolle und könne. „Die Generation muss brennen fürs Unternehmen“, formulierte Rauch.

Gleichzeitig machte sein Beitrag deutlich, wie wichtig professionelle Beteiligungsstrukturen geworden sind. Beteiligungen, Vorkaufsrechte, Strategiemeetings und externe Kontrollmechanismen seien längst nicht mehr Ausdruck von Misstrauen, sondern Instrumente zur langfristigen Stabilisierung unternehmerischer Verantwortung.

Wollen, Können, Dürfen bei Burger, KUNDO xT und STOPA Anlagenbau

Was verbindet alle Nachfolger? Es ist die Frage, ob die Übernahme von Verantwortung im familieneigenen Unternehmen zum Lebensentwurf und den eigenen Fähigkeiten passt. Die Antwort darauf ist hochkomplex. Denn sie setzt ein hohes Maß an Selbsterkenntnis voraus, deren Entwicklung wiederum sehr individuell ist. Hinzu kommen äußere Einflussfaktoren. Was erwartet die Familie? Wie nimmt das eigene Image Einfluss auf wegweisende Entscheidungen? Und nicht zuletzt: Wie ausgeprägt ist bei der abgebenden Generation die Fähigkeit nicht nur Verantwortung einzufordern, sondern auch Freiheitsgrade zuzulassen?

In der Diskussion mit Fabian Burger, Tilmann Obergfell und Michael Stolzer fielen Sätze wie:

• „Die Nachfolge beginnt nicht mit der Eintragung ins Handelsregister. Sondern mit einer eigenen Idee von der Zukunft des Unternehmens“.

• „Jede Nachfolge setzt eine gehörige Portion Mut voraus.“

• „Das Wollen ist die Voraussetzung. Können und Dürfen müssen erworben werden.“

Große Einigkeit bestand in der Frage des zeitlichen Ablaufs. Je früher und offener der Austausch stattfindet, desto besser.

Nachfolge scheitert selten an der Steuer, aber oft an fehlender Vorbereitung

Mit Prof. Dr. Frank Hannes rückte anschließend die steuerliche und rechtliche Perspektive in den Fokus. Dabei wurde schnell deutlich, dass Erbschaftsteuer zwar emotional aufgeladen ist, die eigentlichen Risiken aber häufig früher entstehen: durch fehlende Transparenz, unklare Rollen und mangelnde Vorbereitung.

Hannes machte deutlich, dass die Übergabe von Eigentum und die Übergabe operativer Verantwortung zwei völlig unterschiedliche Fragestellungen seien. Gleichzeitig zeigte er auf, wie komplex Bewertungsverfahren, Verschonungsregelungen und Ausnahmeregelungen inzwischen geworden sind. Seine wohl wichtigste Botschaft: Nachfolge darf keine „geheime Kommandosache“ sein. Wer zu spät spricht, erhöht die Wahrscheinlichkeit von Konflikten. Familiär wie wirtschaftlich.

Finanzierung folgt der Zukunftsfähigkeit

Zum Abschluss der fachlichen Beiträge rückten MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft und Bürgschaftsbank Baden-Württemberg die Finanzierungsseite in den Mittelpunkt. Dabei zeigte sich: Banken und Finanzierungspartner bewerten Nachfolgen heute deutlich umfassender als früher.

Neben Zahlen und Sicherheiten spielen zunehmend Organisationsstruktur, Managementqualität, Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells und die Abhängigkeit von Schlüsselpersonen eine Rolle.

Besonders interessant war die Beobachtung, dass viele Nachfolgefinanzierungen weniger an fehlendem Kapital als an emotional überhöhten Kaufpreisvorstellungen scheitern. Finanzierung wird damit zunehmend zum Realitätscheck für die strategische Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.

Fortsetzung folgt mit Christina Fritsch, Heidrun Riehle und vielen mehr im Cluster Familienunternehmen!