US-Defence-Markt: Ganz oder gar nicht

Rückblick | Clustertreffen Globalisierung: Defence-Sektor: Chancen für den industriellen Mittelstand in den USA | 01.10.2026, online

Rund ein Drittel der weltweiten Militärausgaben entfiel 2025 auf die USA. Für den industriellen Mittelstand eröffnet diese Größenordnung Chancen – verbunden mit anspruchsvollen Zugangsvoraussetzungen. Beim Online-Clustertreffen Globalisierung des wvib am 1. Oktober 2026 ging es darum, wie aus technologischer Kompetenz ein tragfähiges Geschäft wird. Im Zentrum stand die „Eligibility“.

954 Milliarden US-Dollar gaben die USA 2025 laut Friedensforschungsinstitut SIPRI für ihr Militär aus. Wie breit der Markt für Unternehmen ist, zeigen die Beschaffungsdaten: Die US-Rechnungsprüfungsbehörde GAO weist für das Haushaltsjahr 2025 rund 492 Milliarden Dollar an vertraglich gebundenen Mitteln im Verteidigungsbereich aus, gerechnet in Preisen von 2024. Knapp die Hälfte entfiel auf Dienstleistungen.

Hinter diesen Summen stehen konkrete Bedarfe an Produkten, Technologien und Dienstleistungen. Europäische Industrieunternehmen können hier mit ihren Forschungs- und Entwicklungskompetenzen anknüpfen. Der anspruchsvolle Schritt aus Sicht europäischer Zulieferer ist die Kommerzialisierung: Aus technologischem Können muss eine Lösung werden, die einen militärischen Bedarf erfüllt und über die amerikanischen Beschaffungswege zum Auftrag führt. Einblicke in diese Marktmechanismen gab Blacklake, eine auf den Verteidigungs- und Government-Markt spezialisierte Unternehmensgruppe mit kanadischen Wurzeln. Ulf Gartzke und Sebastian Bihari gaben Einblicke in die Bedarfe und Mechanismen der US-Verteidigungsindustrie. 

Die erste Frage für jedes Unternehmen: Gibt es überhaupt einen Bedarf für die Fähigkeiten und Produkte des Unternehmens? Ulf Gartzke gab eine klare Antwort: Den US-Amerikanern geht es darum die beste Lösung zu haben und weniger darum was dieses kostet. Der Wert einer Komponente bemisst sich demnach daran, welchen Beitrag sie zu einer einsatzfähigen Gesamtlösung leistet. Die Erfahrungen aus der Ukraine zeigen, wie entscheidend es dabei ist, Systeme schnell an veränderte Anforderungen anzupassen. Für den industriellen Mittelstand liegt darin eine Chance: Spezifisches Know-how und die Fähigkeit, ein relevantes Problem zu lösen, können auch kleinere Unternehmen zu gefragten Partnern machen. Dazu müssen Unternehmen verstehen, wer einen Bedarf formuliert, wer Budgets verantwortet und wie ein Auftrag zustande kommt.

Dreh- und Angelpunkt des Markteintritts ist die Eligibility: die Teilnahmeberechtigung für den jeweiligen Förder- oder Beschaffungsweg. Je nach Programm zählen dazu geeignete Eigentums- und Kontrollstrukturen, Registrierungen sowie Anforderungen an Personal und Leistungserbringung. Für den Zugang zu Verschlusssachen kommen Sicherheitsfreigaben und gegebenenfalls Maßnahmen zur Begrenzung ausländischen Einflusses hinzu. Diese Voraussetzungen müssen aufgebaut und dauerhaft erhalten werden.

Mit Alexandria wurde ein Ansatz vorgestellt, der diesen Strukturaufbau mit der Erschließung passender Förder- und Beschaffungswege verbindet. Erste Entwicklungsaufträge können Finanzierung und belastbare Referenzen schaffen, während längerfristige Zugangsvoraussetzungen aufgebaut werden. Lizenzmodelle können die Nutzung von Technologie in den USA regeln und das geistige Eigentum des Mutterunternehmens schützen. Ob dieser Weg passt, hängt vom Unternehmen, seiner Technologie und den angestrebten Programmen ab. Der Aufwand reicht dabei über externe Unterstützung hinaus. Unternehmen müssen Vorlaufzeiten sowie eigene Kosten für Personal, Unternehmensführung, IT-Sicherheit, Buchhaltung und den Betrieb vor Ort tragen. Laufende Compliance-Pflichten verlangen klare Zuständigkeiten und verlässliche Mitarbeit.

Die Konsequenz für diesen Weg des eigenen Marktaufbaus lautet deshalb: ganz oder gar nicht. Er braucht eine bewusste strategische Entscheidung, ausreichende Ressourcen und langfristiges Engagement. Für manche Unternehmen entsteht daraus ein attraktives Geschäftsfeld; für andere ist die Entscheidung dagegen wirtschaftlich sinnvoller. Entscheidend ist, ob konkreter Kundenbedarf, eigene Fähigkeiten und unternehmerischer Einsatz zusammenpassen.