Wenn hellblaue Stimmung auf dunkelgraue Vorzeichen trifft

Rückblick | Fach-Erfa CFO TOP 100 & Cluster Globalisierung | 23.07.2025 | IMS Gear, Villingen-Schwenningen

Internationale Steuerung von Tochtergesellschaften

Die Deglobalisierung zeigt sich noch nicht in den Bilanzen, sie steht aber unmittelbar bevor. Zölle, Handelsbeschränkungen und Transferpreise beeinflussen die internationale Arbeitsteilung und so auch die Wertschöpfungsströme von global agierenden Unternehmen. Die internationale Politik hat an Berechenbarkeit, Institutionen wie die WTO an Bedeutung verloren.

Mit der Lokalisierung von Warenströmen stehen global agierende Unternehmen vor der Herausforderung, globale Effizienz mit lokaler Anpassungsfähigkeit zu verbinden. Ein wichtiger Erfolgsfaktor liegt in der klugen Steuerung internationaler Tochtergesellschaften. Internationalisierung meets CFO-Perspektive - das war das Motto bei IMS Gear im Werk Villingen-Schwenningen. Dort diskutierten Ales Starek (IMS Gear), Markus Kniesel (VEGA Grieshaber) und Martin Djordjevic (Duravit) mit Branchenkollegen über zentrale Steuerungsfragen entlang globaler Wertschöpfungsketten.

Wer steuert was – und wo?

Ein zentrales Thema: Welche Verantwortlichkeiten bleiben im Headquarter, welche werden mit den Produktionsstätten ins Ausland verlagert? Die Unternehmen verfolgen hierbei unterschiedliche Ansätze – von zentralisierter Steuerung bis hin zu weitgehender Dezentralisierung. Ales Starek betonte, dass der „Local for Local“-Ansatz dort an seine Grenzen stößt, wo Synergiepotenziale und strategische Konsistenz notwendig sind. 

Zwischen Autonomie und Kontrolle

Doch wie viel Einfluss und Verantwortung dürfen die lokalen Manager haben – und wie verhindert man, dass sich sogenannte „Lokalfürsten“ verselbstständigen? Markus Kniesel verwies auf klare Governance-Strukturen und die Bedeutung einer globalen Unternehmenskultur. Kontrovers diskutiert wird die Frage der Vergütungssysteme, die an globale und lokale Kennzahlen gekoppelt sind. Während einige Unternehmen vollständig auf variable Gehaltsbestandteile bei den Vertriebsmitarbeitenden im Ausland verzichten, setzen andere Unternehmen auf Anreize entlang global definierter KPIs. Doch welche Steuerungsgröße ist die richtige? Umsatz? EBIT? Output pro Stunde? Hier zeigten sich unterschiedliche Wege: Während sich ein Teil der Unternehmen stark auf Produktklassen und deren Deckungsbeiträge fokussiert, setzen andere auf markt- und projektbezogene Benchmarks. 

Die Rolle der CFOs

Die Finanzabteilungen spielen in beiden Fällen eine zentrale Rolle: Als Sparringspartner der lokalen Geschäftsführungen sind sie für eine solide, vergleichbare und belastbare Steuerungsbasis verantwortlich. Martin Djordjevic ergänzte, dass Markeneffekte, Frachtkosten und Energiekosten nicht nur die Standortwahl beeinflussen, sondern auch die internen Verrechnungssysteme. Gerade bei Quersubventionierungen zwischen Hoch- und Niedrigkostenstandorten brauche es ein klares Verständnis der wirtschaftlichen Realität – und ein konsistentes steuerliches Abbild.

Die internationale Steuerung von Tochtergesellschaften ist ein ständiger Balanceakt. Zwischen Standardisierung und Flexibilität, zwischen steuerlicher Optimierung und operativer Realität, zwischen globaler Strategie und lokaler Umsetzung. Wer hier erfolgreich sein will, braucht nicht nur gute Zahlen – sondern vor allem ein gutes Gespür für Menschen, Märkte und Machtverhältnisse.